本文來源於數（shù）據力學（xué） ，作者石（shí）頭（tóu）。
2021年3月， 迪迪埃、韋斯特（tè）曼在MIT斯隆（lóng）管理評論發表（biǎo）了《數字化轉型的新要素》（簡稱《新要素（sù）》）。之所以稱之為“新要素”，是與他們2014年發布的“數字化轉型的九要素”相呼應的。
客觀來說，《新要素》與Gartner2017年（nián）發布的《數字化業務雄心（xīn）：轉型還是優化（huà）?》相比，在內容實（shí）質方麵並無太多新意。
即使如此，依然值得推薦給大家（jiā）。打個不完全恰當的比喻，如果說Gartner給出（chū）的是數字化戰略機會點的話，MIT給出的是戰略地圖。在機（jī）會點的基礎上（shàng），MIT進一步澄清了彼此（cǐ）之間的相互關（guān）係。
接下來，結合自己粗淺的理解，嚐試進行解讀。
《新要素》列出的五大要素並非完全並列的關係，彼此之間構成支撐關係。 按照經典（diǎn）的（de）企業架構理論，五大要素分別屬於商業模式（shì）（Business Model）、運營模型（Operational Mode）、技術（shù）平台（Technical Platform）。 相比《新要素》原文，我增加兩（liǎng）個（gè）模塊（灰色字（zì）體區分）。 其一是（shì）“傳統產品”，目的是為了說明，即使企業依然提供的是傳統產品，通過運（yùn）營（yíng）模型創新（改善），依然依然可以達到自己的目的。 其二是（shì）“風險控製”。在後麵的運營模型（xíng）中將（jiāng）詳細解（jiě）釋。 按照企業架構的理論框架（jià），要創建（jiàn）一家企業，首先要回答的就是商業模式的問題。無論是在企業老（lǎo）板腦子裏，還是在商業計（jì）劃書裏。 通過數字化的轉型（xíng），企業將向客戶提供跟自己現有產品不一樣的產品（pǐn）/服務。 作者給出了三類常見的新產（chǎn）品/服務（wù）：1）數字化增強：例如由產品銷售變為（wéi）租賃，按使用進行收（shōu）費。例如，華為（wéi）麵向企業客戶，以前主（zhǔ）要服務器、網絡等硬件產品，現在轉為向客（kè）戶提供（gòng）雲服務，也屬於這一類型。2） 基於信息的服務擴展：在通過已有（yǒu）產品上增加數字化模（mó）塊，讓產品變得更智能，進一步提供增（zēng）值服務。例如由傳統的體重秤轉為互聯網的健（jiàn）康稱等。3）多邊平（píng）台：基本來說，多邊平台商業模式是一種中介類的產品或者服（fú）務，用於聯接兩個或者多個參與者群體。它的價（jià）值主張是通過實現聯接，使得彼此（cǐ）更容易找到和聯係到對方。 TB、美團、滴滴屬於這一類。嚴格意義來（lái）說，並非“轉型”，而是從無到（dào）有創（chuàng）造的一個新企業。 企業商業模式最終需要企業運營來落地實現。對於數字化商（shāng）業模式轉型來說（shuō），高效、智能的（de）運營能力尤其至關重要。 正如作者指出（chū），“基於信（xìn）息的服務擴展......這需要高級分析（xī）功能、端到端服務設計，以及與客（kè）戶設備（bèi）和（hé）業務流程的緊密（mì）集成。" 然而，根據本人（rén）“坐井（jǐng）觀天”式的不完全觀察，部分企（qǐ）業自身數字化運營能（néng）力還沒到一點水平，開始追求（qiú）商業模式轉型。看（kàn）起來非常直接，但往往效果適得其反。 能夠（gòu）找到顛覆性的商業模式（shì）當然（rán）好（hǎo），但並不是所有企業都需要一味盲（máng）目追求（qiú）商業模式創新。 在企業內部運營方麵，究竟應該首選選擇哪（nǎ）個領域呢？數字化營銷、風險（xiǎn）控製、運營效率，還是員工體（tǐ）驗？ 不同的行業，不同的企業，不同的發展階段，選擇（zé）也有所（suǒ）不同。 通過數字化運（yùn）營，首先是實現降本增效，但絕不是降本增效那麽簡單，而且提升企業數字化整體能力（lì）。 正如《MIT》文中所說：“領導者還看到了卓越運營（yíng）如何超越後台效率，實現競爭對手無法複製的吸引客戶體驗和商業模式。” 無獨有偶，華為CIO陶景文最近在“得到”節目中也提到（dào）類似的觀點，“數字化轉型（xíng）為企業帶來的（de）效率提升（shēng），絕不隻是相對優勢，而是絕對優勢。” 華為公司本質上還是製造行業。在成本控製方麵，製造和工程交付（fù）環節所占的成本比例還是非常大。所以公（gōng）司在數字化技術應用方麵的（de）要求也非常明確，那就是降本增效。 2017年《任總在人工智能應用GTS研討會上的講話》（來自網絡（luò））中指出：”人工智能在投資充分的情況下不要太衝動，要急用先行小步快跑，要聚焦在確定性業務、人工消耗大的項目..." 之所以明確提出這樣的要求，也是事出有因的。記得自2016年（nián）華為啟動數字化轉（zhuǎn）型（xíng）戰略以來，從外部（bù）招聘了大量的數據科學家。數據科學家（jiā）們初來乍到，懷著滿腔熱情。突然，人工智能的應用幾乎遍地開（kāi）花。
公司高（gāo）層看（kàn）到這種態（tài）勢，認為這（zhè）並不是最優的發展組合。統一思想之（zhī）後，明確公司首先在製造、工程建設、財經（jīng）三個領域（yù）首先突破人工智能的應用。
這並不意味著（zhe）其他領域就沒有進展，隻是不是戰略重點而已。
但並不是所有的（de）企（qǐ）業首先關注降本增效。 近一年來接觸了許多傳統行（háng）業的大中型企業客戶，其中包括（kuò）汽車（chē）製造、白酒等行業。汽車製造和白酒行業有一個共同的特點，原來都（dōu）是以渠道銷售為主，並不注（zhù）重與（yǔ）消費者的直接聯接。 因此，從“渠道為王”到（dào）“以消費者為中心”的轉變，無不是諸（zhū）多行業的關（guān）注重點。 對於生存壓（yā）力普遍較（jiào）大的汽車行業，尤（yóu）其是整車企業，期望有效（xiào）解決獲客的難題（tí）。而另一類企業是（shì）白酒行業，相比而言，製造成本所占比重較小，期望借助數字化（huà）技術完成從產品為（wéi）中心向以消費者為中心的轉變，提高消費（fèi）者對自身品牌的認知度，提升產品溢價（jià）。 與此（cǐ）同時，在跟客戶交流的過程中，也觀（guān）察到一個（gè）現象，就是（shì）忽視內部運（yùn）營管理的數字化建設。 某白酒（jiǔ）企業處於（yú）行業的頭部位置，在討論到內部運營管理，客（kè）戶（hù）說道：“在我（wǒ）們（men）企（qǐ）業，能用人搞定（dìng）的問題都不是問題！” 白酒行業（yè），尤其（qí）是高端白酒企業的毛利之高是有目共睹的。因此認為企業內部（bù）運營效（xiào）率提升並非當前數（shù）字（zì）化的重點。
實（shí）際（jì）上，與之相匹配的內部運營支（zhī）撐，導致效果大打折扣（kòu）。
舉個例子，幾乎大部分白酒企業都開設了線上銷售渠道，網店、雲店等。但由於線上和線（xiàn）下渠道沒有打通，不能協同運作。線上渠道僅僅隻是終端（duān）門店的線上接入；要（yào）不線上與線下兩條渠道（dào）完全分開（kāi）運作。 對於金融行業來講，風險（xiǎn）控製方麵無疑是（shì）數（shù）字化手段（duàn）大有作為之地。可惜文中並未談（tán）及。 對於一般企業來說，數字（zì）化技術（shù）可（kě）以（yǐ）幫助企業在業務連續性（如供應（yīng）連續性）方麵得到改（gǎi）善；而對於金融行業來說，提供風險（xiǎn）控製能力，還是降低風險損失、提升收入的有效措施。 有一次跟證券行業的客戶（hù）交流數字化轉型的話題時，客戶的一席話讓（ràng）我深受啟發：“金融機構當前並（bìng）不缺少（shǎo）業務機會點。往往是風險控製部門采取謹慎的態度，‘踩刹車‘。如果借（jiè）助數字化（huà）技術，精確（què）的（de）識別出風險所在，新的機會也就轉化為收入、利潤。” 以員工體驗（yàn）提升作為企（qǐ）業數字化轉（zhuǎn）型戰略首選的比較鮮見，或許適（shì）合以研究、谘（zī）詢為主的企業。 毫無疑問，無論是商業模式轉變，還是運營模式優化，離不開（kāi）基礎的數字化平台（tái）建設。 因此（cǐ），在此不做常規而多餘的論述，而是打算提出幾個觀點供大家（jiā）探討。 眾所（suǒ）周知，工業（yè）領（lǐng）域（yù）素有（yǒu）“自動化、信息化、智能化”發展三階段的共識。 原來純（chún）自動化的生（shēng）產設備也（yě）開始有了智能化加持。那（nà）麽當今信息化水（shuǐ）平依然非常落後的企業是（shì）不是可以跨過信息化階段直接進入智能化階段呢？ 《新要素》文中提出的核心平台，“這是運營和交易（yì）係統（後台係統、記（jì）錄係統等）的堅實基（jī）礎，為公司的關鍵流程（chéng）提（tí）供動力。這個核（hé）心平台--組（zǔ）織的技術支柱--應該結（jié）構良好、管理良好，而（ér）且隻有它真正需要的複雜（zá）。” 從這個定義來看（kàn），傳統的ERP係統（或者ERP管理理念為基礎的（de）新型（xíng）係統平台）依然是企業實現數字（zì）化轉型的技術基礎。 《新要素》在運營效率提升中指（zhǐ）出了（le）核心流程自動化（huà），"在重（chóng）新思考核心過程自動化時，先進技術是有用的，但（dàn）不是先決條件。亞洲油漆公司首先在ERP係統下建（jiàn）立了數字化流程的共同核心，從印度13個地區的塗料製造商轉（zhuǎn）變為17個國家的塗料、油漆服務、設計服務和家居裝修提供商。" 實現核（hé）心流程自動化的先決條件是企（qǐ）業要建立起標準化的作業流程體係。這一點也（yě）是為當前許多傳統企業所忽視的。 同時，也觀察到另一個誤區，值得（dé）引起大（dà）家（jiā）注意。 “如何發（fā）揮數據中（zhōng）台的業務價值？” “如何卷入業務部門（mén）參與數據治理工（gōng）作？” 上麵這些問題在我過往跟客戶技（jì）術團隊（duì）交流時經常被問到的。 經過進一步交流後，才了解到（dào）。許多（duō）CIO危機意識、使命感非常強。在內部不（bú）遺餘力的推動數據平台、數據治（zhì）理工作。甚至也有企業最高管理者（zhě）下命（mìng）令，要建設數據中台。畢竟“要致（zhì）富，先修路”嘛（ma）。 但實際上，大家忽視了一個關鍵點，數據平台的（de）建設並不是一勞永逸的。 數（shù）據平台建設中包含三個核心要素：數據（jù）資產、技術平台，以及配（pèi）套的管（guǎn）理體係（xì）。其中（zhōng）數據資產（chǎn）會隨著業務數字（zì）化建設不斷豐富、完善；技術平台也將隨著技術進步（bù）升級換代。 因此，數據平台建設的（de）策（cè）略一定是結合滿足企業當前業務價值（zhí）需（xū）求，並不斷積（jī）累沉澱的，包括數據資產、技（jì）術能力，乃至數字文化的沉澱。
官方微信公眾（zhòng）號